全球經濟下行壓力與疫情突發的“雙向疊加”仍在持續，全球疫情“新震中”仍在形成，在全球“戰役”舉步維艱的同時，歐洲第二波疫情已經出現。“疫情”的持續影響與外部環境的動蕩，造成中國短期消費預期的受阻與發展形態的變化，短期消費降級成為必然，中國經濟將從原來的螺旋式向波浪式轉變，周期性的波動與持續拉升，或將會成為中國未來發展的主旋律。

　　外部環境的不確定性，對于兼具了國內與國外的“雙重環境因素”考量的國內葡萄酒行業，也造成了不小的沖擊，但是中國作為世界葡萄酒產業的一部分，從全球視角來看，目前的“雙降”局面只是短周期波動，國內葡萄酒行業的未來發展，需要的仍是增量，而不是存量競爭。

　　面臨百年未有之大變局，國產葡萄酒行業如何抓住未來的發展趨勢，贏得長效發展的新動能，和君咨詢酒水事業部做了大量而深入的研究與對比分析，給出了國產葡萄酒未來發展的新十大趨勢判斷與酒企基于流量競爭戰略的七個應對，以期望給酒水企業、商業提供應對未來發展的思路和方法，如策略得當獲得重大突破也可期待。
 

　　趨勢一：國內葡萄酒行業品牌集中度進程受阻。

　　近年來，國產與進口葡萄酒的產量、銷售、利潤都在下降;其中，消費增量緩慢、供大于求的問題在2019年就集中顯現，國產與進口葡萄酒都進入行業調整階段。加之2020年新冠疫情的突發、國際物流不通暢以及國際關系不穩等因素，涉外貿易波及嚴重，進口酒板塊“疫情期”基本停滯;國產板塊13家葡萄酒公司2020年半年報顯示，張裕、王朝、威龍三家規模較大公司營收總和，僅為2019年同期的54%。其中張裕上半年營收14億元，下滑45.2%，相較于白酒行業頭部企業的逆勢增長，葡萄酒行業頭部集中化出現延緩，讓原本進入調整期的行業態勢，周期進一步延長。

　　趨勢二：行業投資熱情降低，存量競爭與發展成為主流。

　　面對經濟下行壓力與“疫情”突發的“雙向疊加”，國內企業對葡萄酒行業的投資熱情將被進一步壓制，投資新建和酒莊改造將日趨謹慎;同時，葡萄酒莊因自身盈利水平有限，愿花錢做品牌的企業不多，但中國是一個大市場，國產葡萄酒未來更要求品牌化增長，而且必須是大品牌、大企業、大產區才能做起來。面對國家內生循環經濟與國家經濟未來發展可期，在此情況下，前瞻性布局未來品牌化的路線，并開始搶先運作，將會在調整期后博取先機優勢。例如茅臺葡萄酒的全國化進程，民權葡萄酒的品牌復興。

　　趨勢三：宏觀政策給國產酒帶來新的市場結構機會。

　　國家宏觀調整及政策出臺，對內設立行業標準，引導和規范國產葡萄酒的行業發展，提升國產葡萄酒的綜合競爭力。2019年10月-11月相繼批準發布《釀酒葡萄》、《橡木桶》兩項團體標準和中國《葡萄酒產區標準》的發布。對提高我國葡萄酒產品的品牌競爭力，指導產區建設，打造產區知名度，推動我國葡萄酒邁向國際市場，保障我國葡萄酒產業科學、健康、可持續發展，均具有重要意義。

　　對外凈化進口酒市場競爭環境，規范和優化國內葡萄酒市場的競爭秩序。2020年8月由中國酒業協會代表國內葡萄酒產業向商務部提出申請，針對澳大利亞葡萄酒反傾銷展開調查。本次反傾銷立案調查有助于維護公平貿易秩序，保護國內葡萄酒產業安全和健康發展。

　　政府宏觀調整及越來越多有利于葡萄酒行業發展的相關政策和標準的出臺，引導和規范行業發展。不論是政策導向還是市場調節，國產葡萄酒在調整期后，將迎來一個質變量變雙升的新階段。

　　趨勢四：國貨崛起，國產品牌接受度空前增強。

　　全球疫情推動進口葡萄酒市場格局變化加劇，令葡萄消費者難以識別的成千上萬的國外野雞酒莊品牌，將在調整期內，進一步被規范、優化和淘汰。對國產葡萄酒企業而言，自主品牌的發展環境將進一步改善。近幾年，特別是本次疫情，使得國民的“大國情懷”空前高漲，國產品牌將更受青睞，對國內葡萄酒企業而言，是個良好的機遇。例如：茅臺葡萄酒喊出了“新國貨•茅臺釀”的口號，打造一瓶最適合國人飲用的葡萄酒;民權葡萄酒的國貨文化，品牌復蘇;

　　趨勢五：具有品牌基礎的企業，將會獲得整體增長紅利。

　　中國葡萄酒在近幾年消費升級、渠道下沉的發展中，市場呈現出“頭部品牌集中化”與“中小品牌碎片化”并存的格局。經歷新冠疫情的影響，短期消費降級在所難免，伴隨著消費需求的持續下降與消費購買的更趨理性，經銷商在商業選擇層面也更加謹慎。葡萄酒市場將在較長一段時間持續下行，會導致大品牌集中度進程受阻，小品牌震蕩中難以生存的現象，這反而對具有一定品牌基因或具備實力背景的企業，創造了崛起的新機會。

　　趨勢六：國內人均GDP的增長是葡萄酒發展的根本。

　　和君通過對美國、日本、法國、英國及中國等多個國家酒水發展情況進行數據橫縱向對比，發現酒水的行業(包含葡萄酒)發展與人均GDP規模階段、人口結構及消費群體發展階段呈現較強關聯度。可分為三個階段：

　　大眾消費階段：主要體現為，人均GDP低于5000美元，主要消費傾向為傳統商品及工業標準品消費，酒類選擇可得性強的傳統酒類、工業啤酒，此類消費者約4.3億人;

　　品牌消費階段：主要體現為，人均GDP在5000-10000美元，主要消費傾向為品牌、面子消費，酒類選擇進口酒、高檔酒，通常以烈酒和葡萄酒為主，此類消費者約5.7億人;

　　品質消費階段：主要體現為，人均10000美元以上，消費傾向為理性化、品質化、性價比消費，酒類選擇高品質、高性價比的酒(自飲、輕飲頻率增加)，此類消費者約3.9億人;

　　目前中國葡萄酒市場處于深度調整期，處于大眾消費向品牌消費過度階段，從行業角度白酒/啤酒/紅酒都在進入從渠道驅動到品牌和利潤驅動階段，目前仍舊約10億人未達到品質消費階段。

　　2019年中國人均 GDP突破 10000美元，根據世界銀行和經合組織數據，預測2030年中國成為第一大經濟體，人均GDP達17800美元，越來越多的人進入品牌和品質消費階段，少量優質的飲酒理念將成主流，具有品質優勢的健康酒水將越來越受到市場歡迎，在與其他酒種的份額競爭中占據優勢，葡萄酒的發展未來可期。
 

　　趨勢七：葡萄酒行業成熟度需較長時間，緩慢擴容。

　　目前葡萄酒占國內酒類市場比重低(其中國產葡萄酒占酒水市場總量不到2%)。長遠來看，隨著后疫情經濟復蘇與發展、人均GDP增長、健康消費意識的提升，對比國外發達國家人均消費量而言(目前僅為1/10左右)，中國葡萄酒行業未來極具潛力。但國人缺少對葡萄酒文化的認知，骨子里白酒文化根深蒂固，導致葡萄酒消費場景局限，消費頻次低。國內葡萄酒的認知與消費意識普及化以及消費大眾化的進程，還需要較長時間的培育，目前中國葡萄酒行業尚處于一個緩慢的增量擴容期。

　　趨勢八：國內葡萄酒市場，中低價位消費仍是主流。

　　從中國葡萄酒整體市場來看，消費者購買主要集中在中低價位段，其中100-200元價位占主流(47%)。其中，國產葡萄酒市場更趨低端，單價100元以內銷量占據近八成( 25-50元價格區間占比最大，其次是51-75元、76-100元)。對中國葡萄酒企業而言，更大的規模流量來源于中低端市場。特別是中小企業，布局中低端運營，是獲取規模性流量增長的基本來源，是解決生存與發展的基本條件。

　　趨勢九：葡萄酒中高價位的消費模式具有引領性，但礙于消費頻次的影響，推進效率較低。

　　中高端價位葡萄酒的競爭核心是品牌驅動，構建品牌認知的方式，主要分為兩種形式，一種是身份象征(高端群體的消費引導)，另一種是價值體驗(產品體驗的價值溢出)。追溯到中高端價位葡萄酒的銷售模式上，一方面以社群化營銷為主，構建圈子文化，以消費者身份、地位、影響力來匹配品牌文化，進而有了市場上各種的“菁英匯”;另一方面體驗營銷做配套，構建具備“差異化，格調化、基因化、記憶化、傳播化”高價值屬性的深度體驗體系是占據消費心智與提升價值感知的核心。目前而言，受限于中高端葡萄酒低于相對應白酒品類的低消費頻率，在推薦轉化及引導層面的效率值偏低，但從長遠來看，品牌化葡萄酒企業面對中高端價位培育需要具備周期性意識，當做企業品牌未來的發展戰略。例如：茅臺葡萄酒“鳳凰十二宴”與“紅色種子社群”

　　趨勢十：國內三四線城市具有空白性，機會性巨大。

　　當下一線城市仍是葡萄酒主力市場，呈現快速增長勢頭，已逐漸培養起葡萄酒飲用習慣，消費漸呈常態化;同時，葡萄酒發展正在從沿海發達地區向內陸地區推進，形成高端勢能區域的引領與消費影響力，進一步帶動低勢能區域的發展。

　　相對一線城市而言，二線城市的葡萄酒市場氛圍相對弱，但依然具有較強的引領作用。

　　目前三四線城市的葡萄酒的飲用率增長相對緩慢，但是市場發展趨勢帶有一定風潮性，雖然市場尚不成熟，可是存在很大市場空白，受高勢能區域的影響，其葡萄酒社交場景化發展日趨明顯。伴隨著人均收入水平的持續提升及可支配收入的持續提高，三四線城市將不斷釋放出更大當量的葡萄酒消費潛力。

　　危中有機，和君認為盡管外部環境帶來了諸多不確定性，但對于葡萄酒行業而言，是機大于危，行業的每一次發展都是基于宏觀形勢倒逼發展的，而企業的每一次升級進化，都是勇敢者充分準備后的嘗試。因此，積極的態度、謹慎的求證、快速的反應、攻堅的決心是獲得主動權的不二法門，以流量競爭戰略對沖市場的突發性變化，并積極應對。

　　應對一：規模化發展是根基，多產品布局，聚焦50-200元價位帶是匯量的核心，用匯量來對抗不確定環境。

　　國內葡萄酒市場競爭存在雙向性，不僅局限于內部國產品牌的競爭，同時進口酒的競爭壓迫依然十分艱巨。近期，國家對于澳洲進口葡萄酒的反傾銷調查及禁止進口，只是在宏觀政策調控層面，對于不合理的競爭現狀進行清理與優化，僅限于外部環境的調整，但是國產葡萄酒品牌依然要明白“打鐵還需自身硬”的道理。

　　目前，國內葡萄酒企業現狀主要以中小型葡萄酒企業為主，葡萄酒行業尚未形成類似于白酒行業的航母型品牌，國產品牌化葡萄酒企業在未來的市場競爭中，都具備角逐頭部品牌的機會，但中小型酒企的現狀還是在生存與發展中徘徊。而中小型國產葡萄酒企業首先要解決生存問題，規?；巧娓?最大化的匯量發展，積蓄規模效應是發展的前提。抓住此輪外部環境調整的機會，以“1+N”的多產品布局，解決企業發展問題，以“1”塑造具備基地化運作及企業現金流的核心大單品系，解決品牌外放的問題;同時以“N”種不同產品對應不同地區，不同消費層級的消費者碎片化需求。國產葡萄酒品牌最大的價格帶紅利在50-200元價格區間，多產品的矩陣式布局應該在最大的現金流量池中進行規劃，才能達到消費匯流的目的，只有具備規?；A才能對沖市場環境的不確定性，才能有后續調整與發展的機會。

　　應對二：小商模式是匯量增長的重要模式與路徑。

　　流量是一切商業運營的根基，它包含兩方面的要素，一為用戶規模(范圍)，二是商業的活躍度(頻率)。中小型商業群體才是中國酒水市場的龐大且活躍分子，以合理利潤刺激中小型商業群體的集結，規模性的組織與引導中小型商業群體，才能更快的完成市場導入及市場規模建設，同時為以后更好的規模性組織消費者互動提供便利。國產葡萄酒商業結構布局中，中小型商業群體是目前葡萄酒企業獲得突破的重要組成部分，葡萄酒企業如何通過小商模式完成“中小型經銷商的系統化組織與公關”，帶動中小商業群體轉型是葡萄酒品牌成敗的關鍵，因此模式輸出極其重要。

　　應對三：找到競爭對手的弱項，來強化自身的競爭力才是根本，而不是只說自我優勢。

　　面對市場競爭環境的變化，尤其是“后疫情”時期的不確定性，葡萄酒行業進入了更加復雜的競爭局面。頭部企業的下滑，對于國產葡萄酒行業整體發展勢能造成了一定的震蕩。正是當下的市場環境，才會給一些希望快速崛起的葡萄酒品牌獲得更快成長的機會，“危機之中，才有變化的可能”，看清市場競爭及變化規律，重新定位競爭，找準競爭對手，在發揮自身優勢的前提下，找到競爭對手強勢中的弱勢基點(此為核心，自身優勢是存量，打擊競爭弱勢是增量)，來確立自己的競爭定位，構建競爭優勢，驅動產品動銷，以打擊競爭對手，切割市場份額。

　　應對四：供應鏈的深度布局，是獲得高性價比提升市場競爭力的重要戰略。

　　國內葡萄酒行業的底層競爭邏輯就是成本競爭，眾多進口葡萄酒品牌的涌入大多源于此因。反觀國產葡萄酒品牌的發展，如何通過供應鏈的優化達到降低成本的意圖，需要從兩個維度去思考：一方面從產業發展看供應鏈優化，國內葡萄酒產區農業一體化，是國產葡萄酒構建成本優勢的關鍵。依靠國家農業政策+產區政府扶持+產區企業聯合”三維一體的政策調控與內部優化，保障并提升釀酒葡萄的種植面積與農戶的基本收益是發展的根本，同時加強栽培技術與機械化水平的提升，完成農業立體化建設，提產增效、節約并降低種植及運營成本，才能從源頭上解決高成本的問題。另一方面從國際供應鏈整合與優化的方面來實現企業低成本運營，全球直采或者海外酒莊聯合，憑借國外成熟的葡萄種植技術及釀造成本管控體系，輔以完善的源頭篩選及品質監管，在獲得優質原酒的基礎上，最大化的實現低成本化。
 

　　應對五：提高終端占有率，加大渠道推薦率，是提升動銷率的重點工作。

　　動銷率是基本恒定值或穩步提升值，而終端覆蓋率是可以放大、持續形成規模，并最終影響消費群的主要效率來源。因此，中低檔產品(150元以下價位段)，務必形成小市場下的高占有率，才能有效提升整體規模銷量。中高端產品(150元以上)，以終端覆蓋面為基礎，通過公關形成更為廣泛的消費者深度參與，放大消費流量，形成高見面率與體驗，達到大圈層的整體認知后，給與終端渠道以產品反饋，將進一步刺激終端推薦的積極性，完成產品的高轉化，實現區域市場規模提升(恒定利潤+高占有率+品牌氛圍建設+消費者互動=動銷率提升)。

　　應對六：以消費者公關驅動的終端匯集流量，是解決持續動銷的核心策略。

　　國內葡萄酒品牌與消費者的互動離不開終端渠道，作為連接廠家和消費者的中間環節，廠方如何借助終端渠道的作用，實現有效的消費者互動成為產品持續動銷的重要因素。

　　一方面廠方通過構建消費體驗的多樣化，憑借多樣且豐富的消費者深度體驗替代傳統推廣方式，提升產品價值與品牌厚度的“點對點”認知;同時打造具備“差異化，格調化、基因化、記憶化、傳播化”高價值屬性的深度體驗方式，讓消費者形成“認知-感受-體驗”品牌三維價值體系，提升價值感知并占據消費心智，實現品牌競爭的差異化與符號化，完成最大化的消費群體粘合度。另一方面廠方構建有效的終端組織，來承接規?；?、系統化、落地性的消費者公關活動，終端社群或者聯盟組織的建設，能夠有效的捆綁并解決終端組織化問題;同時通過終端為媒介的核心種子社群的構建，利用“人聯網”的優勢，實現最大化的消費者流量的匯集，達到口碑和銷量的雙提升。

　　應對七：資金使用效率的提升，是重要的財務評判指標。

　　在資源配置層面從利潤分配機制、核心資源搶占、消費互動與引流、消費者社群打造等方面，構建以“動銷”為導向的資源分配體系，財務考核的依據是如何最大化的實現“資金使用效率”的提升作為核心指標。

　　資金的使用效率提升一方面是通過構建完善的利益分配機制，最大化的實現“廠-商-終端”三方的情感相融及共享長效的品牌發展紅利。另一方面通過資金的有效投入，構建以“新媒體+線上+線下”三位交融的立體化傳播途徑，最大化的提升消費者的覆蓋面積作為傳播層面效率提升的優先值;同時優化內部員工的薪酬體系，制定具有高競爭力的績效和薪資，激發員工多勞多得動力及敢于身兼要職的決心，活化員工的積極性的同時提升人員價值效益。

　　中國葡萄酒行業的發展雖然進入了調整期，但行業發展的波谷之后，勢必會帶來更為強勁的波峰，國產葡萄酒品牌如何迎接未來的發展，如何抓住不確定中的確定性，完成基地建設、供應鏈優化、品牌建設、用戶體驗和市場精細化的運作，以流量戰略匯聚規模，以規模效應對沖發展中的不確定性，方能實現國產葡萄酒品牌的長效增長，迎接未來更大的市場發展紅利。